GK_SEARCH
1 1

Тел: (044)3777295

Фундамент самообучающейся организации

Автор: Зоряны Головатой для журнала "Управление персоналом - Украина" 

Вы можете безгранично оттачивать технические навыки сотрудников, и вкладывать в это немалые деньги. Но технологическая конкуренция умирает и все более актуальной становится конкуренция идей и знаний. За примерами далеко ходить не надо. Взгляните на рейтинг самых успешных компаний мира. Каждый из вас сразу назовет лидеров в той или иной отрасли, вне зависимости от регионального признака. Попробуйте проанализировать, и вы увидите, что во всех этих компаниях-лидерах залогом успеха являются новые идеи, знания и инновации. Именно новые идеи позволяют компании развиваться, при этом толчком к развитию, может быть все, что угодно. Начиная от разработки нового продукта и заканчивая изменением в бизнес-процессах или удачной рекламной кампанией. А начинается все с идеи. Ее можно получить с любых источников, как, например, покупка носителя идеи, консалтинговое решение, лучшие идеи рынка и конкурентов. Но, к сожалению, мы часто проходим мимо самого мощного источника идей, который не требует колоссальных финансовых затрат и является наиболее простым в реализации – это внутренний ресурс компании – знания и опыт каждого нашего сотрудника. О том, как активировать данный ресурс и зажечь поток идей, мы поговорим в данной статье, которая рассматривает механику данного процесса через создание самообучающейся организации.

Чтобы создать в компании некий алгоритм, процесс или стандарт, который будет непрерывно апробироваться, анализироваться и корректироваться самими же сотрудниками, тоесть будет происходить постоянный процесс обучения действием, надо создать у сотрудников внутреннюю мотивацию и скооперировать людей с учетом их собственных позиций.

Такой процесс называют самообучающейся организацией. Это означает создание некого коллективного разума. Это организация, в которой люди создают место, комфортное для их действий и существования. И что самое важное, что здесь они же учатся весь этот процесс менять и усовершенствовать. Каким образом это происходит? Сущность самого человека в том, что он стремится познавать что-то новое, развивать себя как личность, заниматься любимым делом, социализироваться,… А развивая себя и достигая своих целей, человек использует среду организации как ресурс, развивая и продвигая ее автоматически. Если вовлечь человека в процесс, который ему интересен, и он сможет себя в данной области развивать (это возможно в самообучающейся организации), то компания довольно быстро будет выгодно отличаться на фоне своих конкурентов.

Миссия, ценности, идеи…

С чего все начинается? С идеологии, заложенной в компании. «Мы относимся к клиенту именно так…», «Наш продукт именно такой…»,… В сложившейся ситуации изменений, экономика еще раз показала, что она управляется системами идей. Идеология часто выступает инструментом реализации экономических задач. Получается, что общая мечта  и вовлеченные сотрудники в общую идею компании – главный ресурс в конкурентной борьбе.  

Часто в практике, компании выражают свою идеологию в миссии и ценностях, корпоративной культуре и принципах,… Но такие понятия нередко только формальны и остаются лишь на бумаге. Чтобы они стали рабочими инструментами, они должны стать частью жизни компании. В чем это выражается? В первую очередь, по таким принципам должно «жить» само руководство компании.

Например, саму миссию и ценности желательно разрабатывать совместно. Это может проходить в виде стратегической сессии, общего собрания или по средствам электронного общения. Миссию и ценности можно разрабатывать как для компании в целом (в момент ее создания или после проведенных организационных изменений), так и для отдельных проектов (например, выпуск нового продукта на рынок, изменения вектора обслуживания,…). Хороший результат дают разработанные ценности для отдельных направлений бизнеса или отделов. Правда, такие ценности должны вытекать из общих ценностей компании и символизировать характер деятельности данного подразделения.

Например, ценность компании «Х»: Главной ценностью нашей компании являются наши сотрудники. Каждый имеет право участвовать в обсуждении целей и задач компании.».  Ценность/миссия отдела продаж розничного бизнеса данной компании «Х» может быть такой: «Мы создаем вектор развития розничного бизнеса и мнение каждого из нас будет учтено в реализации стратегических задач компании».

Хочу еще раз повториться, что важным является практическая реализации таких «лозунгов». В нашем примере, практическая реализация может быть в созданном банке идей по процессу продаж продуктов для розничного бизнеса. Например, каждый сотрудник может написать письмо на определенный адрес  либо заполнить ранее подготовленную форму (часто компании прибегают к такому методу), либо в свободной форме выразить свои предложения по улучшению работы розничного бизнеса. Их предложения могут касаться клиентов, сотрудников, отдела в целом или управления. Такие рекомендации и письма обрабатываются, а по поднятым вопросам принимаются управленческие решения.

Управленческие решения могут быть приняты путем общего обсуждения на уровне отдела, компании, направления или путем экспертного мнения (в данном случае должны быть несколько вариантов решения). Таким, образом, мы получим реализованную на практике миссию «Главной ценностью нашей компании являются наши сотрудники».

Ценности в массы.

Рекомендуется, чтобы руководители сами «транслировали» ценности в массы. Проводя корпоративные тренинги, мы рекомендуем руководителям компаний «вплетать» в обучающие программы свои выступления по ценностям компании. После некоторых таких выступлений, которые носили далеко не мотивирующий посыл, мы отказались от данного предложения. Но в последнее время уже появилась острая необходимость в таких мероприятиях и руководители сами инициируют такого рода выступления (сознательно теперь понимая, что это дает и как нужно строить свое общение с сотрудниками). Когда мы сделали оценку на уровне реакции по таким тренингам, то получили, что эмоциональная составляющая (желание что-то менять и внедрять) была на 30% выше у 70% участников данного тренинга, чем у участников аналогичного обучения без мотивационного выступления их главного руководителя.

Трансляция идеологии должна проходить на 3-ох организационных уровнях, тоесть пронизывать компанию по горизонтали и вертикали. Часто, компании поддерживают такую интеграцию документально. Например, в виде стандартов (стандарт на прием сотрудников, адаптацию, ведение внутренней и внешней переписки, запрещенных фраз, форм докладов, …).  Можно ввести стандарт в систему обучения. Например, включить требования к провайдерам и тренерам – этот фактор очень важен, ценности и философия таких компаний должна соответствовать внутренней философии вашей компании. Если вы решите формализовать процесс в виде системы мотивации, то желательно прописать возможность вознаграждения и роста за идеи и предложения, личный вклад и прозрачность оценки.

При этом самым действующим инструментом в создании, трансляции и реализации идеи компании, является личное общение руководителя с сотрудниками. В данном случае, примером, конечно же хочется привести Д. Уэлча, который уделял большое время поиску талантов и общению с сотрудниками. Он приезжал на день в какое-то подразделение, организовывал общение для  20-50 человек, слушал их идеи, укрепляя при этом свой «Фонд Талантов» и вдохновлял сотрудников на достижения большего в своей работе. Данный процесс лег в основу стратегии предприятия и был создан Центр Лидерства (место, где развитие сотрудников было в поле зрения высшего руководства, пример GE Crotonville). Он тратил около 70-90% своего времени на таланты, на поиск, на личное общение и создание места, которое бы притягивало в его компанию талантливых сотрудников.

В Украине с каждым годом все больше компаний, которые строят систему управления по принципу «равноправия» - каждый сотрудник как партнер и важная составляющая бизнеса предприятия. Не могу сказать, что встречала в полной мере реализованную такую политику управления персоналом, но при этом точно могу сказать, что все меньше компаний в Украине работают по принципу «я - начальник, ты - … подчиненный». По крайней мере, сознание многих руководителей нацелено на построение самообучающейся организации.  Организации, где проходит взаимное обучение, и в ситуации изменений, такая компания быстро реагирует на потребность рынка, а значит, имеет конкурентные преимущества.

Задачу трансляции и внедрения идеологии может выполнять внутренний PR, путем разработки системы внутрикорпоративных событий и «живого» корпоративного кодекса.

Его можно дополнить мастер-классами от руководящего состава, поиском новых решений и мозговыми штурмами, созданием «банка идей» и награждением за инновационность, встречами для знакомства с новыми сотрудниками, вдохновляющими пятиминутками и еженедельными новостными оперативками. Он может выражаться в традициях, корпоративном колорите, даже культах или своих «героях». Не важно, в какой форме будет организовано общение с сотрудниками, важно , чтобы такое общение было постоянным и с максимальным вовлечение всех участников в процесс.

Создаем среду.

На практике доказано, что человек поддерживает то, что помогает создавать. А создавать он захочет тогда, когда будет верить в то, что делает, и будет понимать, что он может что-то менять, улучшать, познавая что-то новое и взращиваясь в этом процессе.

Далее, мы переходим к построению процесса взаимодействия. Этот процесс довольно значим, поскольку каждой личности для самореализации необходимо откуда-то черпать знания (информацию) и куда-то ее транслировать (чувство полезности). Когда в компании этот цикл замыкается, то создается процесс взаимного образования. Нередко вы сами, наверное, становились свидетелями того, когда человек увольняется по причине «отсутствия самореализации». Обратите внимание на цикл его работы: он либо не обучается по средствам общения с руководителем, получая от него только приказы технического характера, либо его работа «заканчивается» на нем самом и продуктом его работы никто не пользуется.

Или мы можем наблюдать синдром отсутствия мотивации. Сотрудник не хочет ничего улучшать. В данном случае, причиной может быть отсутствие развивающих (интересных) ему задач или процесса «опыления» (места, где ты можешь поделиться своими идеями и получить обратную связь от коллег).

Если построить процесс в организации по принципу взаимного обучения, то данных проблем можно избежать. Более того, вам реже придется слышать о повышении окладов (часто сотрудник обращается за повышением оклада тогда, когда понимает, что ничего большего компания ему дать не может, таким образом, компенсируя себе отсутствие развития).

Также довольно результативным в данном случае, будет инструмент коучинга. Вы можете применить его как на начальной стадии (определение ценности человека и сопоставление ее с ценностями компании), так и на этапе построения процессов .  Довольно продуктивным является коучинг команд  или командный коучинг. Именно он за короткий период поможет вовлечь сотрудников в общую идеологию компании и идею руководителя. Также, это хороший способ взаимодействия сотрудников внутри компании (обеспечивает взаимное развитие).

Технически, необходимо начинать построение самообучающейся организации с небольших проектов. Первоначально необходимо выделить те приоритетные области, в которых обмен знаниями наиболее ценен. Это может быть стратегически важное направление бизнеса, например, разработка новых продуктов. Это может быть «узкое» место компании. Например, отдел, в котором работают сотрудники с узкой специализацией и потеря любого из них, может принести существенный сбой в работе. Построив цикл взаимного обучения в таких подразделениях, можно поэтапно развивать паутину коммуникации по всей компании.

Итого.

Исходя из вышеизложенного, мы можем увидеть, что обучение организации строится по такой же аналогии, как обучение любого отдельного человека (наблюдение конкретного опыта – его анализ и оценка – поиск новых вариантов решения – воплощение). В свое время, А. Крансдорф писал о корпоративной амнезии, явлении, которое наступает, если опыт не накапливается в систематизированном виде, а его носители-сотрудники уходят. Размывание опыта организации приводит к частым авралам, повторным сбоям, изобретениям способов выполнения типовых задач, чрезмерно болезненной защитной реакции на ошибки,… Разница в обучении сотрудника и построении обучающейся организации лишь в том, что сотрудник сам является «носителем и банком» приобретенных знаний и опыта. А организации необходимо создать среду, в которой такой сотрудник захочет делиться своим опытом и знаниями, искать новые пути решения, воплощать и находиться в состоянии постоянного обучения.  В данном предложении, ключевое слово «захочет». Сотрудник хочет учиться, когда видит, что чего-то не знает (тоесть, когда есть смысл поучиться, чтобы потом получить что-то больше - это осознанное обучение) или хочет учиться, потому что хочет получить больше, но еще не знает как (неосознанное обучение).

И в первом и во втором случае, руководителю необходимо:

1. вознаграждать людей за вклад в копилку знаний (в виде обратной связи или финансового поощрения),

2. построить систему мотивации, при которой сотрудник будет понимать свой личный вклад (система грейдов, например),

3. создать цифровые инструменты, которые делают возможным обмен знаниями.

4. сделать организацию местом, где каждый сотрудник будет чувствовать себя полезным (например, создать школу наставничества), будет уверен, что став лучше, его результат оценят (например, оценка по компетенциям и результатам).

Данные механизмы составляют ценность лишь в комплексном применении и являются неотъемлемой частью обучающейся организации, поскольку привлекут знания и опыт сотрудников в компанию. Причем каждому «инструменту» можно научиться и самостоятельно превратить такой процесс в стиль жизни компании. И как говорилось выше, компания будет довольно выгодно отличаться на рынке, и самое важное, достичь этого можно, не вкладывая больших денег, что очень сейчас актуально.

По материалам журнала "Управление персоналом - Украина". №12 (219), декабрь 2011.